Đào tạo an toàn về lở tuyết có thể dạy các hội đồng quản trị điều gì về những quyết định tồi

(SeaPRwire) –   Khi mọi người đều đồng ý, đó có thể là dấu hiệu cảnh báo lớn nhất. Các quyết định nhất trí thường bộc lộ nhiều về động lực nhóm hơn là sự đồng thuận thực sự.

Có một lĩnh vực bất ngờ nghiên cứu vấn đề này với sự rõ ràng đáng kinh ngạc: an toàn tuyết lở.

Trong đào tạo an toàn tuyết lở, có một quy tắc chi phối tất cả các quy tắc khác: nếu một người duy nhất trong nhóm nói “không”, mọi người sẽ quay lại. Các hội đồng quản trị doanh nghiệp có thể học hỏi từ điều đó.

Các hội đồng quản trị doanh nghiệp đưa ra một số quyết định có hậu quả lớn nhất trong kinh doanh — các vụ mua lại, thay đổi chiến lược, chuyển giao lãnh đạo, phân bổ vốn lớn. Tuy nhiên, khi những quyết định đó xuất hiện trong biên bản cuộc họp hội đồng quản trị, chúng gần như luôn được ghi nhận là nhất trí. Nghiên cứu cho thấy sự bất đồng chỉ xảy ra trong khoảng 1% các quyết định của hội đồng quản trị. Sự nhất trí đó thường bộc lộ nhiều về động lực nhóm hơn là sự đồng thuận thực sự.

Quy tắc này tồn tại vì một mô hình mà các giảng viên nhìn thấy hết lần này đến lần khác. Ai đó cảm nhận có điều gì đó không ổn — tuyết không ổn định, điều kiện xấu đi, một tuyến đường rủi ro — nhưng việc lên tiếng có nghĩa là thách thức kế hoạch và làm chậm mọi người lại. Đặc biệt là trong các nhóm lớn hơn, tiếng nói đó thường im lặng.

Các giảng viên thường nói, biến số nguy hiểm nhất không phải là lớp tuyết. Đó là nhóm.

Phòng họp hội đồng quản trị doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện tương tự một cách đáng kể. Các giám đốc phải đưa ra các quyết định có hậu quả với thông tin không đầy đủ: thường trong khung thời gian nén của một cuộc họp hội đồng quản trị. Câu hỏi không phải là liệu các hội đồng quản trị có đối mặt với áp lực phải thống nhất hay không. Vấn đề là liệu áp lực đó có đang bịt miệng những tiếng nói quan trọng nhất trong phòng hay không.

Sự đồng thuận có những ưu điểm rõ ràng. Hội đồng quản trị hoạt động tốt nhất khi các giám đốc cuối cùng cũng thống nhất về một hướng hành động. Một hội đồng quản trị đoàn kết mang lại sự rõ ràng và tự tin cho ban quản lý trong việc thực hiện.

Nhưng sự đồng thuận có thể là một tín hiệu. Nó cũng có thể là một lời cảnh báo.

Bất kỳ ai đã từng ở trong phòng họp hội đồng quản trị đều nhận ra tốc độ mà động lực của một cuộc trò chuyện có thể nghiêng về sự đồng ý. Ban quản lý trình bày một đề xuất. Một giám đốc đưa ra một nhận xét ủng hộ. Một người khác đề xuất tinh chỉnh. Dần dần, cuộc thảo luận chuyển từ việc liệu đề xuất có vững chắc hay không sang cách thức thực hiện nó.

Cuối cùng, chủ tọa nhìn quanh bàn và hỏi một câu quen thuộc: “Mọi người có thoải mái tiến hành không?”

Đôi khi các giám đốc chỉ nhận ra động lực sau khi cuộc họp kết thúc. Sau một quyết định nhất trí về một sáng kiến lớn, ai đó có thể lặng lẽ nói ở hành lang: “Tôi đã có một số dè dặt về điều đó.” Một giám đốc khác thừa nhận họ cũng vậy. Tuy nhiên, trong chính căn phòng đó, những nghi ngờ đó chưa bao giờ được đưa ra.

Các nhà đầu tư dày dạn kinh nghiệm hiểu giá trị của sự bất đồng. Warren Buffett từ lâu đã lập luận rằng các hội đồng quản trị tốt nhất là những hội đồng mà các giám đốc sẵn sàng thách thức các giả định thay vì chỉ đơn thuần phê chuẩn chúng. Nhưng ngay cả các hội đồng quản trị mạnh mẽ cũng có thể nhận thấy rằng một khi cuộc thảo luận bắt đầu hội tụ, việc đưa ra một phản đối muộn trở nên khó khăn về mặt tâm lý.

Các nhà tâm lý học gọi động lực này là tư duy nhóm: xu hướng của các nhóm gắn kết nhằm đàn áp sự bất đồng để theo đuổi sự hòa hợp. Phòng họp hội đồng quản trị đặc biệt dễ bị ảnh hưởng: — các giám đốc gặp nhau định kỳ, các mối quan hệ mang tính đồng nghiệp, và sự bất đồng công khai có thể cảm thấy gây rối không cần thiết.

Các nhà giáo dục về tuyết lở cảnh báo về mô hình tương tự. Khi nhóm trở nên lớn hơn, trách nhiệm bị phân tán và các cá nhân ít có khả năng thách thức sự đồng thuận đang hình thành. Bản thân cấu trúc của cuộc thảo luận có thể bắt đầu đàn áp sự thận trọng.

Nếu động lực đó xuất hiện trong phòng họp hội đồng quản trị — và bằng chứng cho thấy nó có — việc cải thiện các quyết định của hội đồng quản trị không chỉ phụ thuộc vào việc ai ngồi vào bàn. Nó phụ thuộc vào cách các quyết định được đưa ra sau khi mọi người đã có mặt. Các hội đồng quản trị đã dành nhiều thập kỷ tập trung vào thành phần: sự độc lập, sự đa dạng, chuyên môn. Biên giới tiếp theo là sự thảo luận.

Một số hội đồng quản trị đã thử nghiệm với sự bất đồng có cấu trúc. Trong việc đánh giá các giao dịch lớn, các giám đốc có thể tổ chức các bài tập “đội đỏ/đội xanh”, giao cho một nhóm tranh luận ủng hộ một thỏa thuận trong khi nhóm khác được giao nhiệm vụ thách thức nó. Mục tiêu là kiểm tra các giả định trước khi cam kết vốn.

Tuy nhiên, hầu hết các cuộc thảo luận của hội đồng quản trị vẫn diễn ra trong một cuộc trò chuyện duy nhất quanh bàn. Định dạng đó khuyến khích sự xuất hiện của một câu chuyện chủ đạo trước khi các phân tích cạnh tranh có thời gian phát triển.

Các hội đồng quản trị có thể xem xét những gì có thể được gọi là thảo luận song song: chia thành các nhóm nhỏ trong thời gian ngắn trước khi họp lại để so sánh kết luận.

Sau khi ban quản lý trình bày một đề xuất, chủ tọa chia các giám đốc thành các nhóm nhỏ và yêu cầu mỗi nhóm trả lời ba câu hỏi giống nhau: Những giả định nào phải đúng để kế hoạch này thành công? Điều gì có thể khiến nó thất bại? Trong những trường hợp nào chúng ta sẽ nói không? Mười lăm phút sau, hội đồng quản trị họp lại và so sánh kết luận trước khi tiếp tục thảo luận.

Cấu trúc như vậy giới thiệu một số động lực hữu ích. Các nhóm nhỏ làm giảm chi phí xã hội của sự bất đồng. Các cuộc thảo luận độc lập tạo ra nhiều tuyến phân tích thay vì một con đường trò chuyện duy nhất. Và bằng cách làm gián đoạn động lực của sự đồng thuận toàn phòng, cấu trúc này giúp khơi dậy những mối quan tâm có thể không được nói ra.

Mục tiêu không phải là tạo ra sự bất đồng. Cuối cùng, các hội đồng quản trị cần sự thống nhất. Nhưng sự thống nhất đạt được thông qua tranh luận nghiêm ngặt mạnh mẽ hơn nhiều so với sự đồng thuận xuất hiện lặng lẽ quanh bàn.

Trong đào tạo tuyết lở, nhóm quay lại khi một người nói không.

Trong phòng họp hội đồng quản trị, tiếng nói đó là tiếng nói có khả năng im lặng nhất — và là tiếng nói đáng nghe nhất.