The rise of ‘social offloading’—when AI replaces your boss’s empathy

(SeaPRwire) –   Hãy dừng lại nếu bạn đã từng nghe câu chuyện này: một nhân viên nhận được tin nhắn từ sếp và không thực sự hiểu ý nghĩa của nó, nghi ngờ rằng nó được viết bởi AI. Vì vậy, nhân viên này đã nhờ một công cụ AI giải thích tin nhắn cho cô ấy. AI đã phản hồi và sau đó hỏi liệu cô có muốn một bản nháp phản hồi gửi lại sếp mình không.

Nhân viên đó đã dừng lại. “‘Tôi thực sự nghĩ rằng AI [của sếp tôi] đang nói chuyện với AI của tôi. Đó là cuộc trò chuyện thực sự đang diễn ra ngay lúc này,'” nhân viên này nói với Leena Rinne, phó chủ tịch phụ trách lãnh đạo, kinh doanh và huấn luyện tại Skillsoft, một nền tảng edtech và quản lý kỹ năng. Nhân viên này nói với bà Rinne, “‘Tôi không thể giải mã cách làm việc với [sếp của tôi], bởi vì đó chỉ là AI của anh ấy và AI của tôi đang qua lại với nhau.'”

Rinne gọi hiện tượng này là “socially offloading” (tạm dịch: chuyển giao xã hội): khi các kỹ năng giao tiếp cá nhân đòi hỏi sự phán đoán, sự đồng cảm hoặc lòng can đảm của con người được chuyển giao cho AI. Nó tương tự như “cognitive offloading” (chuyển giao nhận thức), hay việc chuyển các nhiệm vụ thường là tầm thường sang công nghệ như AI để giảm nỗ lực tinh thần, và có khả năng làm gián đoạn văn hóa nơi làm việc.

Chuyển giao xã hội có thể biểu hiện như một ông chủ đang chuẩn bị cho một buổi đánh giá hiệu suất và hỏi AI cách để có cuộc trò chuyện đó. Hoặc, nó có thể là một nhân viên yêu cầu AI soạn một phản hồi cho một email căng thẳng từ người quản lý.

“Nếu tôi luôn luôn hỏi AI rằng tôi nên phản hồi sếp thế nào,” Rinne nói với , “thì tôi thực sự không học được cách tương tác với sếp. Tôi thực sự không học được cách xây dựng mối quan hệ với sếp.”

Con người ngày càng sử dụng AI theo những cách mang tính con người hơn, với mục đích sử dụng phổ biến nhất là cho trị liệu và đồng hành, theo một phân tích về mô hình sử dụng AI của Harvard Business Review. Vấn đề không phải là AI không đưa ra lời khuyên hữu ích, Rinne nói, mà là những kỹ năng chúng ta đánh mất khi phụ thuộc quá nhiều vào nó.

“Rủi ro là sau đó chúng ta không phát triển những kỹ năng quan trọng này mà chúng ta có thể sử dụng ngay lập tức, bởi vì chúng ta không biết cách vận hành trí tuệ cảm xúc, nếu AI đang làm điều đó thay cho chúng ta,” Rinne nói.

Skillsoft sử dụng và bán các công cụ AI cho khách hàng của họ, nhưng các công cụ của họ nhằm mục đích huấn luyện mọi người cách thực hiện các cuộc trò chuyện trong thế giới thực. Sản phẩm của họ, CAISY, cho phép mọi người thực hành các cuộc trò chuyện và cung cấp phản hồi, trước khi họ có những cuộc trò chuyện công việc quan trọng.

Thay vì “đây là câu trả lời, đây là những gì bạn nên nói,” Rinne cho biết, AI thay vào đó dạy người đó cách phát triển những kỹ năng nội tâm đó. “Tôi thực sự đang xây dựng kỹ năng xử lý một cuộc trò chuyện khó khăn hoặc xử lý một cuộc trò chuyện với khách hàng vì tôi đã có sự thực hành,”

Cái giá phải trả của việc cắt giảm quản lý cấp trung

AI không phải là nguyên nhân của vấn đề, mà là một khoảng trống lãnh đạo, Rinne nói. Khi các tổ chức đã làm phẳng cấu trúc tổ chức và cắt giảm các nhà quản lý cấp trung, việc cố vấn và huấn luyện đã bị bỏ rơi.

Một ví dụ điển hình cho chiến lược này là Meta, công ty đã cắt giảm 25.000 việc làm kể từ năm 2022 và tự hào có một đội ngũ AI với một sếp cho mỗi 50 kỹ sư. Theo truyền thống, tỷ lệ nhân viên-sếp 25-1 thường được coi là giới hạn ngoài cùng của thang đo cái gọi là phạm vi kiểm soát, nhưng công ty đang đặt cược tất cả vào AI. Với AI, một số tổ chức đang đẩy giới hạn của quản lý.

Việc gia tăng gần đây trong tuyển dụng người trẻ tuổi dường như là một cách tiếp cận phổ biến, tương tự được Cognizant, một công ty tư vấn IT tự hào có hơn 350.000 nhân viên toàn cầu trên trang web của họ, và đang trong cơn sốt tuyển dụng cấp độ đầu vào.

“Nếu bạn có thể trang bị cho những người này với AI, bạn đã hàng hóa hóa chuyên môn. Bạn đã trao chuyên môn ngay trên đầu ngón tay. Vì vậy, bạn có thể có nhiều chương trình cấp độ đầu vào hơn, và bạn có thể tuyển nhiều sinh viên mới ra trường hơn và đưa họ đến trình độ chuyên môn nhanh hơn,” Giám đốc điều hành Cognizant Ravi Kumar S nói với phóng viên Jeremy Kahn của hồi đầu năm nay. Trong khi nó làm phẳng kim tự tháp nơi làm việc, “sự bất cân xứng sẽ không đến từ chuyên môn. Nó sẽ đến từ các kỹ năng liên ngành,” ông nói.

Rinne nhìn thấy mặt tích cực từ góc độ tổ chức là ít nhà quản lý hơn có thể dẫn đến quyết định nhanh hơn và tính tự chủ cao hơn. Tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn cần thiết để biến chiến lược thành kết quả và thành hành động, phát triển nhân tài, và gắn kết một nhóm lại với nhau, bà nói.

“Có một rủi ro là các tổ chức bắt đầu đối xử với phạm vi vai trò lãnh đạo như một bài toán toán học, trong khi đây thực sự là một vấn đề về năng lực,” bà nói.

Trong khi các thế hệ khác đã có nhiều thập kỷ để học cách ứng phó với sự thay đổi và các động lực tổ chức đi kèm với thay đổi, thì giờ đây “những người trẻ tuổi bước vào lực lượng lao động, và họ chỉ bị ném vào vùng nước sâu,” Rinne giải thích.

Một số người đã đổ lỗi cho việc những người lao động trẻ tuổi gặp khó khăn trong việc thích ứng với nơi làm việc là do họ nói chung ít giao tiếp xã hội hơn. Họ hẹn hò và giao lưu ít hơn, và Tessa West, một giáo sư tâm lý học tại Đại học New York, người có nghiên cứu tập trung vào giao tiếp giữa nhân viên và sếp, nói rằng điều đó đang ảnh hưởng đến khả năng thực hiện công việc của họ.

“Bạn học được rất nhiều kỹ năng trong những mối quan hệ ban đầu đó mà sau đó bạn tận dụng tại nơi làm việc,” West nói. “Đàm phán là một kỹ năng lớn, và thỏa hiệp cũng vậy.”

Ngay cả các mối quan hệ lãng mạn cũng không thể lấp đầy khoảng cách mà Rinne nhìn thấy đang hình thành giữa nhân viên và sếp của họ. Bà chỉ ra kinh nghiệm bản thân khi thăng tiến đã giúp bà chuẩn bị cho vai trò hiện tại là một nhà lãnh đạo tổ chức.

“Tôi đã có những cơ hội tuyệt vời để được huấn luyện và có sự đầu tư vào sự phát triển của mình,” bà nói. “Sự tương phản với điều đó là bạn có thế hệ Gen Z bước vào, và tôi nghĩ có một giả định rằng với tư cách là một đứa trẻ kỹ thuật số, họ đã sẵn sàng cho tốc độ thay đổi, hoặc họ đã sẵn sàng để ứng phó.”

Nhưng các nhà lãnh đạo thực sự không trang bị cho những nhân viên trẻ tuổi hơn để ứng phó với thay đổi, giao tiếp hiệu quả và có phán đoán tốt, bà nói, điều này làm giảm lợi thế cạnh tranh của họ khi các kỹ năng lấy con người làm trung tâm đang thúc đẩy thành công trong thời đại AI.

“Chúng ta chỉ đang mong đợi họ bước vào khoảnh khắc xoáy lốc điên rồ này và có thể ứng phó hiệu quả,” bà nói.